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Cambiando Conductas

Cambiando Conductas

Norbert Speaker / Fuente: www.revista-ideasonline.org

miércoles 22 de octubre de 2014, 12:37h
¿Alguna vez ha tratado de dejar de fumar? ¿O de comer más sano? ¿O de estar más con sus niños? ¿Alguna vez ha tratado de que su compañía, en lugar de concentrarse en “el lugar en que está la pelota”, esté más alerta respecto del lugar “al que va la pelota” como, según dicen, lo plantea Wayne Gretzky?
Si usted siempre se las ingenia para adecuar su sistema personal o profesional para que estén lo mejor posible, me gustaría conocerlo. La mayoría de nosotros, simples mortales, tenemos más derrotas que victorias en nuestra historia sobre cambios muy ambiciosos. ¿Por qué es así?
Mayormente porque esos sistemas tratan con mucho empeño de mantenerse estables. A nivel personal, para la mayoría de la gente es mejor una miseria conocida que una felicidad desconocida e incierta. A nivel de compañía, los procesos internos son ejecutados por personas que generalmente prefieren que las cosas sean como son. El deseo de cambiar las cosas – de moverlas, de ponerlas patas para arriba – es algo que simplemente la mayoría de nosotros no tenemos. Una vez que se establece un ritmo, a la gente le gusta apegarse a él.
Toda organización tiene un ritmo específico. Un ritmo que podría manifestarse en sí mismo, en cuán frecuentemente se producen conversaciones entre una jerarquía y otra, o se espera que un gerente de proyecto aparezca con una nueva idea, o se re-examina el desarrollo de relaciones con los clientes. Cada compañía va a tener su propio ritmo específico para la rapidez con que procesa las solicitudes externas, con la que _evalúa e implementa las propuestas de sus empleados, y para la frecuencia con que los responsables asisten a sesiones de capacitación.
Cualquier cambio verdadero dentro de ese sistema dependerá de con cuánto éxito se pueda desestabilizar el ritmo de esa compañía para que el aprendizaje pueda avanzar y pase a concentrarse en nuevas conductas.
Si una compañía o un departamento necesitan renovarse, el método preferido es cambiar la dirección. A primera vista, parece muy simple. Ponga a alguien al mando que diseñe un curso distinto y el resto le seguirá.
Sin embargo, curso y ritmo no son la misma cosa. En un mundo en que el cambio es constante, las viejas verdades se están desdibujando – empezando por el logro de los objetivos convenidos, tener los procesos de la compañía bajo control, y planear exitosamente el futuro de la compañía. Estas son creencias que tienen que ser cuestionadas en mercados que se han vuelto volátiles e impredecibles.
Por ejemplo, los mercados son capaces de producir fenómenos de la magnitud económica del SMS, prácticamente de un momento para otro. Muchas de las compañías europeas de telecomunicaciones estaban al borde de la quiebra días antes de la impiadosa licitación por el acceso a la red inalámbrica. De repente apareció algo que nadie había planeado y mapeado, como el SMS – y miles de millones se volcaron a sus arcas.
A la mayoría de las compañías de periódicos le llevó a años encontrar la forma de hacer ganancia del beneficio inesperado que trajo este cambio particular en los patrones de comunicación entre los consumidores. Muchos aún temen aventurarse fuera de su estructura particular. Para ellos, las cuestiones son: ¿Cómo podemos asegurarnos que nuestra compañía globalmente advierta nuevos potenciales similares y reaccione suficientemente rápido para poder aprovecharlos? ¿Cómo cambiamos el ritmo de la organización y establecemos una conducta de curiosidad e innovación?
Un cambio de ritmo a menudo se facilita identificando a los principales tambores de la compañía y desestabilizándolos. Curiosamente, esos tambores no siempre están sentados en los lugares obvios. No necesariamente son los más altos ejecutivos, pero quizás manejen la mesa de entradas, dirijan el grupo de soporte de informática, o el departamento de comunicaciones internas de la compañía.
Esos guardianes informales de la estabilidad tienen una gran influencia. Su opinión cuenta dentro de la organización. Influyen en cuán abiertos van a ser muchos miembros de la compañía respecto de cualquier novedad o directiva. Estos “contra-agentes del cambio” temen a la inestabilidad del cambio, como el demonio al agua bendita. Ellos son las barricadas inesperadas – y a menudo no identificadas – en el camino a la cultura del cambio.
Esta cultura del cambio es esencialmente la habilidad de una organización para moverse entre la estabilidad y la inestabilidad. Sin interrupción e incertidumbre, no es posible ningún cambio fundamental de conductas.
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