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Nivelando el Campo de la Negociación

Nivelando el Campo de la Negociación

Por Jeffery Green/ Fuente: www.revista-ideasonline.org

miércoles 22 de octubre de 2014, 12:37h
Mi esposa y yo viajamos mucho, tanto por negocios como por placer. Una de las cosas que amo sobre nuestros viajes al exterior es el enfoque más flexible que tienen los precios.
Mi hijastra, Laura, colecciona instrumentos musicales como recuerdo de nuestros viajes internacionales, por eso muchas veces tengo que intervenir en mi rol como negociador de la familia. Recientemente nos encontrábamos en la República de Kiribati, que es un grupo de islas del Pacífico entre Hawai y Australia.
Laura detectó un banjo original de la zona y me pidió que consiguiera el mejor precio. Averigüé cuál era su máximo nivel de inversión, me arremangué, y partí a trabajar. Fue un día fácil porque el precio inicial del isleño estaba por debajo del máximo de Laura, pero aún así me las ingenié para lograr una rebaja de 30 por ciento, solo para afilar mis habilidades como negociador.
Laura se quedó azorada. Ella con gusto hubiera pagado el precio inicial.
Desafortunadamente, nuestros anunciantes parecen estar optando por un enfoque negociado similar respecto de sus inversiones en los periódicos, y muchos de nuestros ejecutivos publicitarios no están bien equipados para hacer frente al nuevo mundo.
Ya a mediados de los ochenta, un par de ejecutivos abandonó Sears, una importante tienda de departamentos de Estados Unidos, para formar una compañía diseñada para representar los intereses de importantes cuentas ante múltiples periódicos. El odiado programa “SNAP” se usó para examinar la distribución de preimpresos en cada mercado de periódicos para adecuarlo a áreas geográficas definidas alrededor de las tiendas individuales.
Los ahorros en gastos en periódicos a menudo se repartían con el minorista y su negociador con los terceros en tanto que esos minoristas disfrutaban de ahorros adicionales tercerizando grandes porciones de su compra en medios de comunicación.
El programa Sears se multiplicó rápidamente a otras cuentas. Se iniciaron otras compañías de terceros. Como resultado, la mayoría de los periódicos de los Estados Unidos, hoy reciben la mitad o más del negocio de su cuenta principal de dichos proveedores. La mayoría de esas compañías se promocionan a sí mismas como rebajadores de costos, de modo que el resultado neto para nuestra industria han sido negociaciones más arduas, presión de rebaja de los precios, más páginas arruinadas (por avisos de página parcial), y mayor zonificación de preimpresos.
Lo que muchos editores de periódicos y directores publicitarios no se dan cuenta es que los representantes de estos proveedores de terceros son negociadores profesionales, capacitados que se mueven más por la reducción de costo que por los resultados para el anunciante. En la mayoría de los periódicos, nuestros desarmados vendedores y sus gerentes son tan eficaces negociando con proveedores de terceros como hubiera sido Laura, de doce años, contra los isleños comerciantes de la isla Kiribati.
Los ingenuos negociadores de los periódicos les creen a los proveedores de terceros cuando ellos le dicen: “Usted es el periódico más caro del país.” Ceden ante las amenazas de perder el negocio aún cuando los anunciantes no tengan ninguna alternativa eficiente. Tratan desesperadamente de cerrar tratos basados en amistades y relaciones de largo plazo, no obstante el hecho que nuestros clientes y sus representantes negociadores profesionales ya no le dan valor a esas cosas. El problema es la falta de estudios, una falta de armonía en la capacitación y un temor desmedido a perder la preferencia de los editores y directores de publicidad.
Debemos reconocer que en cualquier mercado particular lo que cobran otros periódicos en mercados lejanos es irrelevante. Tenemos que estudiar y comprender qué otras alternativas tienen los anunciantes publicitarios en nuestro mercado. Si nosotros somos la mejor alternativa, es necesario que nos aferremos a nuestros precios justos – aún cuando las negociaciones sean difíciles y prolongadas.
Más aún, debemos invertir el dinero en capacidad de negociación para la gente de ventas y los gerentes de venta de nuestras cuentas importantes para que en el futuro las discusiones de negocios tengan lugar en un campo de juego nivelado.
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