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Poniendo a Su Cliente en el Centro: Desatando el Potencial de Crecimiento Rentable de su Compañía (II de IV)

Por Larry Selden and Geoffrey Colvin / Fuente: www.revista-ideasonline.org

miércoles 22 de octubre de 2014, 12:37h
Muy a menudo en las compañías encontramos segmentos de clientes desarrollados por departamentos de marketing usando características generales demográficas o psicográficas. Desafortunadamente, por estar trabajando en organizaciones no centradas en el cliente, no tienen autoridad para realmente manejar el negocio por segmentos de clientes. El resultado final es que no cuentan con hechos sobre la rentabilidad de los segmentos y a menudo tienen que basarse en evidencia verbal sobre la forma en que están respondiendo sus segmentos a los distintos estímulos de marketing.
Todo esto refuerza la renuencia del resto de la organización a apoyar los primeros pasos dirigidos a centrarse en el cliente. ¿Le suena conocido esto en su periódico?
De estas tres dimensiones diferentes, nuestras dos bases primarias de segmentación son las necesidades y la rentabilidad. Nosotros nos concentramos en las necesidades – no en los ingresos, la edad, las actitudes, el código postal, la ocupación o el estado civil de los clientes, o cualquier otro de los criterios convencionales por los cuales los negocios típicamente analizan a sus clientes – sino en las necesidades. En la práctica, algunos de esos criterios convencionales, pueden ayudar a una compañía a lograr percepciones de las necesidades y comportamientos de los clientes, como vamos a ver, pero de qué manera exactamente va a variar de una compañía a otra, de un periódico a otro.
El principio clave es suficientemente claro como para poder usarlo para definir un segmento de clientes:
Un segmento de clientes es un grupo de clientes con necesidades suficientemente homogéneas tales que los miembros del segmento puedan ser atraídos por una propuesta de valor común y marketing en común.
Dado este concepto, ¿cómo puede una compañía con un millón de clientes empezar a crear segmentos? Hay muchas formas. Por donde sea que empiece, recuerde que nunca lo va a hacer perfecto. Hay demasiadas formas de hacerlo, demasiados factores para considerar, y el mundo es demasiado dinámico. El proceso exige imaginación, creatividad, y velocidad; es tanto un arte como una ciencia.
El alcance del proyecto abruma a algunas compañías. Caen en una parálisis del análisis, tan decididos están a hacerlo perfectamente bien que nunca llegan a ninguna parte. Esto es fatal. La clave es conseguir una segmentación generalmente correcta y avanzar rápidamente dentro de un plazo estricto prefijado.
La Segmentación de Clientes Competitivamente Superior: un Proceso de Cinco Pasos
A partir de las visitas y de lo conversado con muchas compañías líderes de los Estados Unidos y Europa, nos queda claro que solamente un puñado domina la segmentación de clientes, no obstante los cientos de libros sobre marketing y management que hay sobre el tema. Compañías tales como el Royal Bank of Canada, Dell Computer, y Fidelity Investments, que han logrado considerables incrementos de las ganancias y los ingresos con sus esfuerzos dirigidos a poner al cliente en el centro de sus negocios, todas comparten elementos comunes en su enfoque de la segmentación de los clientes.
Hemos resumido las mejores prácticas en los cinco pasos siguientes:
• Agrupar a todos los clientes en deciles por rentabilidad.
• Estudiar el comportamiento del cliente dentro de estos deciles para empezar a entender por qué algunos clientes son más rentables que otros.
• Usar esta comprensión para definir segmentos basados en necesidades.
• Volver a dividir cada uno de esos segmentos en deciles de rentabilidad.
• Basándose en la experiencia a través del tiempo, redefinir o subdividir los segmentos.

Paso 1

Agrupar a todos los clientes en deciles por rentabilidad. Para muchas compañías, aquí termina lo que pueden mostrar. Nunca han intentado calcular la rentabilidad individual de un cliente. Nuestra experiencia tras el análisis de más de una docena de industrias con más de 50 compañías, es que los resultados son casi siempre sorprendentes.

Nuestros estudios demuestran que el 60 por ciento de las primeras 1.000 compañías estadounidenses, durante el lapso comprendido entre 1995-2000, tuvieron retornos de capital que o bien no superaron los requerimientos mínimos de sus inversores – por ejemplo, en costo de capital – o lo hicieron por solo un par de puntos de porcentaje.

Para todas esas compañías, incluyendo muchas en el negocio del periódico, el cliente promedio por definición tiene que ser o bien no rentable o solo marginalmente rentable.

Obsérvese que todas las compañías de mejores prácticas definieron la rentabilidad del cliente individual en términos de la ganancia económica: ganancia neta operativa luego de impuestos menos un cargo por capital. En cada caso, todos los costos y todo el capital se cargaron o asignaron a todos los clientes corrientes de manera que la suma del análisis de rentabilidad del cliente quedara atada al de la compañía en su totalidad (ver a continuación el recuadro, "Estimando la Rentabilidad del Cliente"). Volvamos a la compañía hipotética de un millón de clientes. Habiendo calculado la rentabilidad individual del cliente, imaginemos ordenar a los clientes por orden decreciente de rentabilidad de mejor a peor. Luego agrupemos a los clientes en 10 conjuntos de 100.000 cada uno, a los que denominaremos deciles. El patrón del gráfico siguiente es absolutamente típico.

Los deciles 1 y 2 (los más rentables), a los que a menudo nos referimos como clientes "Angeles", y los deciles 9 y 10 (los menos rentables), a los que a menudo llamamos clientes "Demonios", son enormemente importantes para la performance general de la compañía. El 20 por ciento superior a menudo representa el 150 por ciento de las ganancias totales de una compañía, mientras que los demonios pueden perder hasta el 75 por ciento de las ganancias.

Por eso al definir segmentos de clientes, es vital entender el comportamiento de los clientes de estos grupos extremos. Por ahí es por donde debemos empezar a buscar segmentos candidatos. Hacemos hincapié en que estos deciles de rentabilidad iniciales no van a ser sus segmentos de clientes. Pero, identificar esos deciles, y luego examinar el comportamiento de los clientes dentro de esos deciles, es una gran forma de empezar.

Paso 2

Estudiar el comportamiento de los clientes dentro de estos deciles de rentabilidad. De esta forma se empiezan a entender las diferencias de rentabilidad y a desarrollar segmentos de clientes candidatos. Incorporar estudios demográficos y de actitudes conduce a una mayor refinación de los segmentos, incluyendo hipótesis sobre las necesidades de los clientes (satisfechas e insatisfechas).
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