El Experimento del Tampa: Alineando una Organización para el Triunfo de la Convergencia

Ron Redfern // Fuente: www. revista-ideasonline.org

miércoles 22 de octubre de 2014, 12:37h
Nuestro objetivo en relación con la convergencia es en realidad bastante simple. Consiste en servir mejor a más gente. En ampliar nuestra audiencia total, mejorando nuestros productos y servicios y de esa manera ampliar nuestra participación de mercado, y el renglón ingresos más rápido que el renglón gastos. Esto significa apalancar nuestros recursos combinados para hacer más fuertes nuestros productos, servicios, y marcas, para comercializarlos más eficazmente, y para vender combinaciones que tengan sentido para los anunciantes. También significa alinear y equipar nuestros negocios y nuestra gente para que, juntos, puedan innovar en forma más efectiva.

La bahía de Tampa es el hogar de “The News Center” [Centro de Noticias], un líder mundial en convergencia y periodismo multimedios. Es allí donde el Tampa Tribune, el Canal 8 WFLA de Noticias de la NBC, y TBO. com, combinan sus recursos en materia de comunicación para crear y ofrecer a nuestra audiencia y nuestras comunidades una experiencia informativa, y de noticias locales, más importante y movilizadora. Es lo que permite distinguir nuestras tres marcas en la mente del consumidor y nos crea una clara ventaja competitiva.

La Bahía de Tampa, donde operan nuestros tres negocios, bajo la denominación de Grupo de Comunicaciones de Florida, de Media General, ocupa el puesto No. 13 como área comercial definida (ACD), y el puesto No. 23 como mercado metropolitano de Estados Unidos. En el mercado metropolitano de Tampa, que se encuentra entre los de más rápido crecimiento del país, hay más de un millón de hogares. Se prevé que en los próximos cinco años tanto su población como la cantidad de hogares van a aumentar un 10 por ciento. Y donde hay crecimiento, hay competencia.

Nosotros trabajamos e interactuamos en un mercado de comunicaciones altamente competitivo. En total, hay más de 280 negocios de comunicaciones en el área del mercado demográfico, sin incluir los negocios de correo directo.
En el área inmediata de la Bahía de Tampa hay cinco diarios, y cuatro más cubren el resto de los 10 condados del área del mercado demográfico, dos de los cuales son nuestros. También tenemos y operamos 12 semanarios en este mercado. Más notablemente, nuestro mayor periódico, el Tampa Tribune compite a la par cada día por los lectores y la participación de la publicidad con el St. Petersburg Times. El Tribune mantiene el primer puesto en circulación, lectoría y participación publicitaria en su Área Directa de Mercado de Periódicos.

La Bahía de Tampa es un mercado televisivo aún más competitivo, con 13 canales de difusión en el área de mercado demográfico. Nuestra estación de televisión, el Canal 8 WFLA de Noticias, es el canal número uno en el área de mercado demográfico de Tampa y en todo Florida. Está a la cabeza en espectadores, participación publicitaria e ingresos totales del mercado. Está equipado con el mayor estudio de producción del Sudeste de Estados Unidos donde producimos dos programas locales de entretenimientos, que ocupan cada uno el primer puesto en sus respectivas franjas horarias.

La intensa competencia se extiende también al campo online. Hay 12 grandes sitios locales en Internet compitiendo en el espacio online con una vasta variedad de grandes sitios globales como Yahoo, Google, y MSN. Nuestro portal, TBO.com, compite con éxito y es el principal portal local en términos de páginas vistas y visitantes únicos, según informe de Nielsen. Ha sido galardonado con el premio Edward R. Murrow por tres años consecutivos.

La convergencia en Tampa ha evolucionado enormemente desde que nos iniciamos a mediados de los noventa. Por esa época, nos veíamos a nosotros mismos como un laboratorio de convergencia -- un experimento. En esa primera época, tuvimos que converger con el fin de presentarnos unos a otros los productos. Rápidamente, descubrimos que ese enfoque no impresiona al consumidor. Aprendimos que el concepto de convergencia no iba a ser comprendido por el consumidor a menos que proveyéramos contenido de valor esencial. Ese sigue siendo nuestro foco prioritario – converger para ofrecer contenido que el consumidor valore y le ayude a vivir mejor su vida cada día.

Hubo muchas críticas en esa primera época. Se dijo que solo se contratarían caras bonitas como periodistas y que la convergencia diluiría el número de voces en el mercado. Otros dijeron que solo se trataba de ahorrar costos, que no era una cuestión periodística. Muchos periodistas en ese momento dijeron que se iban a producir despidos y que los que quedaran en las salas de noticias iban a trabajar en exceso.

Bueno, las críticas estaban equivocadas. Ninguna de esas cosas ocurrió en el Centro de Noticias. De hecho, ocurrió exactamente lo contrario.

Definiendo la Convergencia en el Centro de Noticias
La convergencia para Media General ha tenido que ver con el ofrecer un producto de noticias locales de mayor calidad para obtener una ventaja competitiva y hacer crecer la audiencia, los ingresos y la participación de mercado más rápidamente. No ha tenido que ver con reducción de costos y eficiencia. No ha sido una moda, y no ha producido ningún despido en nuestras operaciones en Tampa. Lo que sí ha dado por resultado es un acceso más moderno y eficiente a las oportunidades de noticias locales para cada uno de nuestros negocios, nuevas experiencias de aprendizaje para nuestra gente en periodismo multimedios, marketing y ventas. Pero, lo más importante, es que ha dado por resultado un producto de mejor calidad para nuestros clientes.

No obstante, los críticos tuvieron razón en una cosa: La carga de trabajo ha aumentado. Esto es porque estamos sumando la nueva dimensión de la convergencia a todas nuestras tareas y rutinas diarias. Esto no es fácil, pero nuestra gente lo ha asimilado con entusiasmo porque la convergencia ha generado un mayor apetito por aumentar nuestra capacidad combinada de periodismo, ventas, y marketing.

La convergencia sigue siendo un camino de aprendizaje para nosotros. Se trata de una estrategia compleja de manejar y muy compleja de ejecutar en forma diaria. Esto se debe a que cada uno de nuestros negocios de comunicación es muy distinto en términos de cultura, estructura, lapsos de los ciclos de producto, plataformas tecnológicas y prácticas operativas. Y aunque nuestro negocio online se concibió pensando en una ejecución multimedios, los periódicos y las estaciones de televisión, no. Por ello, aunque nuestra estrategia ha evolucionado de un enfoque de "resolver sobre la marcha", a uno más planeado y disciplinado, el componente humano es aún un factor crítico para hacer funcionar la convergencia.

Lograr la energía de nuestra gente en el proceso de convergencia ha sido la clave de nuestro éxito. Esto no ha sido fácil. A medida que evolucionaba nuestra estrategia de convergencia, hemos golpeado en lugares donde la misma se paraliza debido a diferencias de estructura, de cultura, u operativas. Consecuentemente, hemos descubierto que, como rutina, tenemos que parar, pensar, refrescar, y volver a comprometer para poder subir a un nivel superior de complejidad y ejecución.

Eso fue lo que sucedió cuando se abrió el Centro de Noticias en 2000, y nuestros periodistas de cada plataforma se mudaron al mismo. Esa nueva proximidad creó nuevas oportunidades para trabajar juntos que nos hicieron repensar muchos de nuestros enfoques previos. Al hacerlo, formalizamos principios fundacionales para la convergencia que continúan sirviéndonos hoy: cooperación en la historia de la empresa, fuentes de investigación, información, intercambio de consejos diarios.

Redactando la Estrategia
Nuestro progreso volvió a dificultarse en 2002 y fue obvio que nuestro enfoque a lo “Indiana Jones” de “Hacer las cosas como salieran” no iba a poder sostener nuestra estrategia. Alguien alguna vez dijo: “Si un plan vale la pena, vale la pena escribirlo”. Entonces hicimos eso, usando el proceso de convocar una gran cumbre de convergencia en Tampa para poder recibir información de los directivos de Media General, las fuentes externas, y nuestro equipo de directivos locales. El plan estratégico resultante, y el Pacto del Centro de Noticias concebido en el mismo marco de tiempo, nos brindaron los objetivos e iniciativas claros que necesitábamos para mover la convergencia al siguiente nivel de desarrollo.

En 2004, este nuevo nivel de trabajo nos empezó a llevar a nuevas áreas de noticias y marketing convergentes que aumentaron la tensión entre las culturas de nuestro periódico y nuestra televisión. Para responder a este desafío, 60 directivos clave de todas y cada una de las áreas de nuestros tres negocios se reunieron para encontrar soluciones. De este trabajo, surgió una mayor claridad para nuestra estrategia, más definición de la "convergencia", y encontramos más puntos en común sobre los cuales construir una organización más fuerte.

En el Centro de Noticias, convergencia se define como “compromiso con el trabajo multimedios en equipo". Las palabras operativas de esta definición, engañosamente simple, que a menudo se usan demasiado, son: compromiso, multimedios y equipo. Pero, para nosotros, esos términos aportan claridad a lo que significa verdaderamente la convergencia.

Alineando Estrategia, Estructura y Cultura
En el Centro de Noticias, nuestra noción de alineación se define como un proceso que genera y sostiene un nivel deseado de actividad, responsabilidad, compromiso, eficacia, y resultados. Se logra a través de un posicionamiento correcto de las “cosas”, y/o la agrupación correcta de “cosas”. Desde el punto de vista organizativo, ejemplos de “cosas” son la gente, los procesos, y la información de las relaciones.

Mirando nuestro trabajo en Tampa en perspectiva y hacia el futuro, nos hemos dado cuenta de que la noción y práctica de la alineación de la organización es un factor crítico para lograr el éxito de la convergencia. La ejecución eficaz de nuestra estrategia de convergencia y de iniciativas periodísticas multimedia seguirán exigiendo una atención permanente a la alineación estratégica, estructural y cultural, dentro y a través de nuestra organización. La claridad y la alineación en estas tres áreas son esenciales para aprovechar y enfocar la energía de nuestra gente para una ejecución exitosa.

La estrategia funciona cuando es definida con precisión, comunicada con claridad, y bien entendida por empleados, clientes y asociados. Nuestra estrategia de convergencia fue captada en el plan estratégico que surgió de nuestra cumbre de convergencia en 2002.

Los elementos estratégicos fundacionales que desarrollamos en ese momento todavía son los motores clave actualmente, pero se han simplificando para facilitar su comunicación. Esto ha aportado mayor claridad, mejor comprensión y mejor ejecución en las líneas de avanzada.

A fin de lograr esa claridad y focalización, construimos nuestra estrategia focalizada alrededor de tres elementos:
• Imperativos estratégicos.
• Objetivos estratégicos.

• “Puntos de inflexión” estratégicos.

Nuestros imperativos estratégicos son simples. Brindan un foco claro para nuestro trabajo y son fáciles de entender por nuestra gente. Son la convergencia y la excelencia de la plataforma central.

La convergencia es el motor esencial de nuestra estrategia de crecimiento multimedios y nuestra singular ventaja competitiva en la Bahía de Tampa.

La excelencia de la plataforma central alimenta nuestra estrategia de convergencia al producir fuertes resultados operativos en cada uno de nuestros negocios centrales. Se equilibra contra un exceso de énfasis en la convergencia. La excelencia de la plataforma tiene que ver con brindar un mejor producto de prensa, televisión o Internet. Tiene que ver con construir una marca más fuerte, hacer crecer la audiencia y aumentar el desempeño financiero para la plataforma de medios. Este imperativo egoísta está reñido con nuestro imperativo de convergencia, que exige que nuestras plataformas funcionen juntas eficazmente. Esto es lo que hace que nuestra estrategia de convergencia, cuando la analizamos en la práctica, sea tan compleja.

Manejar esta tensión y cualquier conflicto que surja es un desafío. Racionalizar esta paradoja también es un desafío, pero es la clave que nos conduce a resultados más sólidos. Hemos creado un conjunto de principios operativos para ayudar a guiar nuestras decisiones y gerenciar este proceso.

Drew Davis, del Instituto Americano de Prensa (API) ve este desafío de manera ligeramente distinta. El lo ve desde la perspectiva de un periódico, pero se aplica también a la televisión y a Internet. El habla de la urgente necesidad de que los ejecutivos y periodistas de los periódicos se vuelvan agnósticos de los medios. ¿Por qué? Porque los consumidores son agnósticos respecto de los medios y el contenido es agnóstico de los medios.

Nuestra estrategia de convergencia en Tampa está modelada alrededor de este punto de vista.

Los consumidores desean el contenido como, cuando y donde lo desean. Nuestra responsabilidad al ejecutar nuestra estrategia es elevarnos por sobre nuestras plataformas de comunicación y volvernos agnósticos de ellas para conectar nuestro contenido con el consumidor. Al mismo tiempo debemos continuar siendo adalides de marca para sustentar nuestros negocios individuales.

Focalizando en los Objetivos Estratégicos
El segundo componente de nuestra estrategia se concentra en nuestros objetivos estratégicos. Hemos identificado cuatro grandes objetivos:
• Crecimiento de la audiencia.
• Crecimiento de los ingresos.

• Potenciación de Marca.
• Alineación de la organización.

Los primeros tres son resultado de los hallazgos de nuestros estudios y reflejan nuestras prioridades de mercado. El cuarto reconoce la importancia de la alineación para hacer que nuestra estrategia cobre vida.

Nuestros objetivos estratégicos aportan claridad y focalización en la estrategia, pero dado que están expresados en forma amplia tenemos la flexibilidad de afinar ese foco para responder a cualquier nueva tecnología, tendencia social y de mercado, o reglamentación gubernamental. Nuestros amplios objetivos estratégicos pasan a definirse más finamente a través de un conjunto de iniciativas específicas, que son respaldadas por un plan de acción detallado con cronogramas y objetivos que activan nuestra estrategia de convergencia.

Nuestro último elemento estratégico es lo que describimos a través de nuestro concepto de “puntos de inflexión estratégicos”. Este componente responde al punto de Drew Davis de que el contenido es agnóstico de los medios. Nuestros estudios han hallado que ciertas categorías de contenido son mejor comprendidas por los consumidores que otras. Hemos identificado siete categorías primarias de contenido que no solo son importantes para los consumidores, sino que también los motivan. Noticias, información, entretenimiento y contenido publicitario en estos puntos de inflexión influyen el comportamiento del consumidor. Y lo más importante, nuestros estudios indican que los consumidores aprecian el que nuestras plataformas trabajen juntas para ofrecer mejor contenido en estas categorías.

Nuestra intención es elevar la calidad y presentación de nuestro periodismo multimedios en estas categorías de contenido estratégicas y luego identificar a estos puntos de inflexión con una apariencia y mirada distintiva que fluya sin interrupción a través de las marcas de las tres plataformas. Nuestros estudios indican que este enfoque tiene gran potencial para distinguir nuestro periodismo de convergencia ante los consumidores, crear una ventaja competitiva distintiva, y realzar las marcas de nuestra plataforma.

Por último, será clave para nosotros determinar de qué manera dirigir estas categorías más eficazmente a los consumidores-objetivo identificados en nuestros estudios. En este momento, estamos trabajando en algunos enfoques muy novedosos para lograrlo. Y, por supuesto, continuamos afinando nuestra estrategia, a intervalos de planeamiento regulares, sobre la base de los cambios que se produzcan en la plaza.

Una Estructura Estratégica
En este momento y época, es de fundamental importancia construir y mantener una organización veloz y flexible. Esa es una orden difícil dentro de los silos que hemos heredado. Es una orden aún más difícil a través de los mismos. Nuestras estructuras de medios tradicionales, sus procesos de información y responsabilidad, y los principios operativos que los mismos han adoptado a través de los años, aunque sean eficaces para la excelencia de la plataforma, pueden volverse enormes impedimentos para la convergencia. Y, cualquier esfuerzo para modificarlos, cambiarlos o volver a elaborarlos en pos de nuevos procesos que promuevan y respalden la convergencia, a menudo crea tensión y conflicto entre las plataformas.

Consecuentemente, crear formatos estructurales para alinear nuestra organización con nuestra estrategia se vuelve de fundamental importancia para nosotros para poder ejecutar bien la convergencia. Nuestro objetivo con la estructura es simplificar, aportar claridad, y asignar responsabilidad por la convergencia. Un objetivo clave es desarrollar estructuras estratégicas que promuevan proactivamente la cooperación y el intercambio de información a través de nuestras plataformas. Estructuras que, si bien no van a mitigar, al menos van a manejar constructivamente la tensión y el conflicto asociados con el contenido convergente y la toma de decisiones a través de las tres plataformas, marcas y culturas distintas.

Media General tomó la iniciativa en esto, al crear una nueva estructura focalizada en el mercado de la Bahía de Tampa. Consolidó sus tres operaciones de medios que reportan a un puesto de “líder de mercado” del grupo. Ese es el puesto que ocupo yo, hoy, como presidente del Florida Communications Group.

El paso siguiente se dio a nivel local. Nuestras unidades de negocio crearon un comité permanente de directivos clave de cada plataforma, en noticias, marketing, ventas y administración para que se reunieran como “gabinete de convergencia”. Aunque esta estructura aportaba a la mesa las disciplinas apropiadas y el talento funcional para la gestación de iniciativas, la supervisión de proyecto, la comunicación, la colaboración y el aprendizaje relacionados con nuestra estrategia e iniciativas de convergencia, no era una buena estructura para la toma de decisiones. Además, tampoco ofrecía el grado de responsabilidad necesario para garantizar una ejecución oportuna y eficaz de nuestra estrategia. Consecuentemente, dimos un tercer paso, que implicó dar un paso atrás respecto de nuestras estructuras operativas tradicionales para diseñar una estructura que respaldara nuestra estrategia -- una estructura estratégica.

La estructura estratégica crea la obligación de responder, y la responsabilización a través de plataformas que son necesarios para respaldar y sostener la convergencia. No está destinada a suplantar a nuestras estructuras operativas. Esas siguen en su lugar, trabajando bien, y son esenciales para la excelencia de la plataforma. Cada estructura sirve para respaldar a su correspondiente imperativo estratégico: convergencia (estructura estratégica) y excelencia de la plataforma (estructura operativa).

Esto crea otro estrato de complejidad de nuestro trabajo, pero ha sido esencial para poder asignar a los directivos clave responsabilidad por la convergencia, y ocuparnos, modelar y ejecutar proactivamente nuestra estrategia de convergencia.

Cultura
Al principio de nuestro viaje hacia la convergencia, no habíamos prestado ninguna atención a la importancia de la cultura y su impacto sobre nuestra estrategia. A medida que avanzábamos y ascendíamos a niveles más altos de periodismo multimedios y promoción y branding a través de las plataformas, más diferencias culturales entre nuestras plataformas se fueron interponiendo. Nuestra primera inclinación fue la de simplemente "hacerlo por la fuerza,” pero pronto aprendimos que uno no sostiene una estrategia como la convergencia y el periodismo multimedios, a menos que consiga enganchar a la gente en el proceso. Eso se logra conectando la estrategia con la cultura de la organización.

Para nosotros esto requería crear una alineación cultural entre nuestros tres negocios de comunicación. Nuestro desafío consistía en crear un proceso que enganchara, fortaleciera, y energizara a nuestra gente para construir esta cultura común, y en ese proceso alinearlo con nuestra estrategia.

En 2004, iniciamos una serie de sesiones de gestión para enganchar más, para nuestra estrategia, a un núcleo de más de 60 gerentes superiores. El objetivo fue encontrar un piso común sobre el cual poder construir nuestra cultura compartida, mientras al mismo tiempo fijamos altas expectativas sobre desempeño.

Nuestros dirigentes clave observaron que nuestros distintos negocios de comunicación compartían mucho más en común de lo que pensábamos. Se identificaron varios bloques de construcción fundacionales. Entre ellos estaban: el periodismo de calidad y nuevos valores, normas altas de desempeño, nuestra cultura societaria, misión y valores, la pasión por nuestro trabajo, y un intenso foco en servir a nuestros clientes y comunidades.

Usando estos tópicos, dimos forma a nuestra cultura compartida. Usamos el marco del propósito, la visión y los valores para crear alineación con nuestra estrategia. El criterio que nuestro equipo de líderes aplicó a este proceso fue que nuestras frases se expresaran en forma simple, en lenguaje cotidiano para asegurar la claridad, facilidad de comunicación, la comprensión y la retención.

Tuvimos que lidiar para encontrar la expresión correcta de nuestra declaración de visión, y la métrica correcta para medirla. Finalmente, sin embargo, volvimos a nuestro objetivo estratégico número uno: el “crecimiento de la audiencia”.

Hacer crecer nuestra audiencia es un objetivo que encontramos estimulante – y que se le comunica a cada uno en Florida Communications Group en estas palabras: “Cada Hogar, Cada Día.”
Cumple con nuestros criterios de claridad y simplicidad. Y, por último, es mensurable. Tenemos la métrica que nos dice donde estamos en ese momento, y la podemos usar y extender esa métrica a intervalos regulares para ver cómo estamos progresando hacia nuestra visión.

Sobre la base del estudio Scarborough 2003, se encontró que la penetración hogareña combinada de nuestras tres plataformas en el mercado de la Bahía de Tampa asciende al 78 por ciento. Hemos lanzado un estudio trimestral para rastrear nuestro progreso más frecuentemente. Nuestra primera acción ha mostrado resultados que convalidan las cifras de Scarborough. Tenemos pensado continuar refinando este proceso y otras medidas para hacer el seguimiento de nuestro progreso sobre una base regular.

Seis Valores que Plasman Nuestro Trabajo
Nuestro equipo adoptó seis valores que plasman nuestro trabajo: integridad, concentración en el cliente, colaboración, innovación, excelencia, y diversidad. Estos seis valores, hemos convenido, son los principios rectores para los negocios del Florida Communications Group — principios que nunca ponemos en juego por ganancias financieras, personales o competitivas. Estos valores guían nuestras decisiones y nuestro comportamiento cada vez que nos concentramos en nuestros dos imperativos estratégicos: la convergencia y la excelencia de la plataforma. Pero fue necesario que definiéramos sus significados.

Por ello, el siguiente paso fue captar la esencia de cada valor a través de una frase corta, clara, que fuera comprendida por los empleados de todos los niveles de nuestra organización. Esto fue un desafío. Quisimos infundir significado a las palabras de manera que cada empleado se pudiera conectar con nuestros valores en su trabajo diario y traducir esos significados en acción, en expectativas de comportamiento en el lugar de trabajo. Nuestros seis valores se traducen del siguiente modo:
• Integridad: Ser justo, honesto y hacer lo correcto.
• Concentración en el Cliente: Superar las expectativas del cliente.
• Colaboración: Volverse más fuertes trabajando juntos.
• Innovación: Animarse a pensar en grande y luego hacer que suceda.
• Excelencia: No contentarse nunca con menos de lo mejor de uno mismo.
• Diversidad: Reflejar a nuestras comunidades en todo lo que hacemos.

Este proceso de crear nuestra nueva cultura compartida, ha sumergido a nuestro equipo dirigente en un proceso de desarrollo de la organización a largo plazo, para lograr que nuestros más de 300 gerentes asuman la responsabilidad de un cambio proactivo, positivo, de la cultura. Esta no es una cuestión palpable-sensible. Nuestro propósito, visión, y valores, están asociados a nuestra estrategia. Este marco y nuestra estrategia se vuelven la vara de medida para evaluar nuestro progreso, nuestra conducta y nuestras decisiones.

Nosotros estamos comunicando nuestra estrategia y nuestro propósito, visión y valores compartidos a través del “relato de cuentos”. Es el negocio en el que estamos, entonces ¿por qué no hacer uso del mismo para mantener nuestro mensaje instalado en el lugar de trabajo con historias de la vida real sobre empleados que están viviendo ejemplos de nuestra cultura compartida en acción? Estos son empleados, que en cada nivel de nuestro lugar de trabajo, a través de sus acciones, decisiones y comportamiento, viven y representan nuestros valores compartidos. Como tales, ellos demuestran su compromiso y su apoyo a nuestra estrategia y nuestro propósito y visión compartidos.

El Viaje Continúa
Alinear nuestros tres negocios de medios no ha sido y probablemente nunca vaya a ser fácil. Y, sobre la base de la dinámica del mercado y el consumidor, probablemente no esté terminado nunca en el futuro inmediato. Cuanto más elevamos el juego de la convergencia, mayores son los desafíos que tenemos para mantener nuestros tres negocios funcionando eficazmente juntos, a la vez que los hacemos crecer como marcas individuales y separadas.

Sin embargo, no obstante los desafíos, seguimos haciendo un excelente progreso. Lo muestran nuestras cifras, nuestros resultados operativos individuales y colectivos, y nuestro crecimiento de participación de mercado en audiencia y publicidad.

La alineación ha sido la clave para focalizar toda nuestra organización en la construcción y mejoramiento de procesos críticos y esenciales necesarios para ejecutar eficazmente la convergencia entre nuestras tres plataformas mediáticas. A través de este proceso de alineación, hemos elevado la calidad de nuestro trabajo sobre cada plataforma individual para brindar mayor valor a nuestras audiencias, nuestras comunidades y nuestros anunciantes. Como resultado entendemos mejor cómo hacer funcionar la convergencia y cómo ejecutarla más eficazmente.
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