Poniendo a Su Cliente en el Centro: Desatando el Potencial de Crecimiento Rentable de su Compañía (IV de IV)

Nuevamente, cuáles son las diferencias claves en comportamientos, actitudes y necesidades de los clientes en los deciles 1, 2, 9 y 10? Por último, se pueden refinar y mejor las definiciones del segmento.

Paso 5

Basados en la experiencia a través del tiempo, redefinir o subdividir segmentos. La clave, entonces, es conseguir iniciar el proceso y ponerlo en acción. Tanto Fidelity como Dell, por ejemplo, están logrando ganancias claras e importantes de sus acciones de segmentación, lo que sugiere que su diferencia en las bases de segmentación son valiosas etapas de desarrollo, y que ambas firmas están constantemente re-examinando sus decisiones de segmentación para ver si pueden ser mejoradas.

Nosotros sospechamos firmemente, sobre la base de la evidencia de muchas compañías, que cualquier base seria de segmentación de acuerdo a necesidades, una vez operacionalizada, puede redituar claros beneficios en rentabilidad y creación de valor, porque empieza consiguiendo que los recursos se asignen mejor y crea una clara responsabilidad por los resultados.

En conclusión

El proceso que hemos descrito puede funcionar en cualquier negocio. El desafío en los periódicos es aplicar el modelo tanto a lectores como a anunciantes. El aspecto más desconcertante y aprovechable es entender las interconexiones entre los distintos segmentos. ¿Cuáles segmentos clave de anunciantes están más interesados en llegar a cuáles segmentos de lectores? Claramente algunos segmentos de lectores pueden no generar los niveles de rentabilidad de los deciles 1 y 2, pero pueden ser esenciales para adueñarse de los anunciantes de los deciles 1 y 2.

Comprender estas relaciones y operacionalizar esta nueva comprensión es un enorme desafío, pero hacerlo bien puede crear una ventaja competitiva significativa. Los ganadores serán los clientes, los empleados y los dueños de los periódicos que se centren realmente en el cliente.


Recuadro: Estimando la Rentabilidad del Cliente

Con los datos de que disponen, a veces sobre la base de muestras, las compañías pueden descubrir a grandes rasgos la rentabilidad de sus clientes en 60 días. Se garantiza que los resultados van a ser esclarecedores.

El proceso consta de cuatro pasos:

1. Medir la rentabilidad del producto y del servicio, tomando en cuenta todos los costos, incluidos los costos de capital. Esto significa ir mucho más allá de las mediciones de márgenes brutos que usan muchas compañías. Por ejemplo, un minorista necesita incluir los gastos operativos de un local: socios de ventas, alquiler, electricidad, mantenimiento, etc. Si el departamento zapatería ocupa el 10 por ciento del local, o tiene el 10 por ciento del tráfico de clientes, debe soportar el 10 por ciento de los costos operativos. También se deben considerar los costos de capital – no sólo de las existencias, sino también de cosas como instalaciones del local, mejoras, locaciones, o inversiones en bienes de capital. Restando los gastos de capital de la ganancia neta operativa, después de impuestos, se obtiene la ganancia económica.

2. Una vez que se conoce la verdadera rentabilidad económica de sus productos y servicios, se puede aprender mucho identificando qué paquetes adquieren los clientes. Algunos clientes compran paquetes de productos y servicios en su mayoría no rentables, mientras que otros compran paquetes altamente rentables.

3. A continuación, restar de la estimación preliminar de rentabilidad del cliente todos los costos específicos del cliente. Algunos clientes ocupan a vendedores o ejecutivos de cuenta durante lapsos prolongados, mientras que otros casi no interactúan con ellos. Algunos clientes efectúan muchas devoluciones, mientras que otros no hacen ninguna. Algunos pagan sus cuentas siempre tarde, mientras que otros siempre pagan puntualmente.

4. Por último, todos los costos del negocio, incluyendo el jet del Director Ejecutivo, así como los costos de capital, se deben dividir y estar representados en las cifras de rentabilidad del cliente.

Los gerentes a menudo objetan este requisito, alegando que en un negocio creado y en marcha, lo que cuenta son los costos marginales. Pero ese razonamiento está profundamente errado.

Para ver por qué, supongamos que una compañía pierde su mayor cliente. Ese cliente cubría una parte muy grande de sus costos fijos, y ahora esos costos no se están cubriendo más.

¿Seguiríamos diciendo que el siguiente cliente que pase por la puerta deberá evaluarse solamente por el criterio de si cubre los costos marginales? De ser así, ¿cuándo vamos a conseguir cubrir de una vez esos costos fijos? Si todos los ingresos provienen de los clientes, ¿cuál de los clientes es la fuente de ingreso para cubrir esos costos? Después de todo, alguien debe ser. Finalmente queda claro que a menos que la rentabilidad de cliente incluya todos los costos, los gerentes podrían terminar en la absurda situación de dirigir una compañía no rentable en la cual cada cliente parece ser rentable.