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Poniendo a Su Cliente en el Centro: Desatando el Potencial de Crecimiento Rentable de su Compañía (I de IV)

Por Larry Selden and Geoffrey Colvin / Fuente: www.revista-ideasonline.org

miércoles 22 de octubre de 2014, 12:37h
Virtualmente todas las compañías con las que nos cruzamos estos días afirman estar centradas en sus clientes – incluidos los periódicos.
Sin embargo, los gerentes de estas compañías se quejan de que ha declinado la lealtad del cliente, de las opresivas presiones de los precios de la competencia, y de la dificultad para atraer grandes cantidades de clientes nuevos. Está claro que sus clientes no piensan que estas compañías estén centradas en ellos – y, a decir verdad, los más altos gerentes a menudo hablan de sus clientes como si fueran una mancha homogénea.
La clave para ser verdaderamente 'cliente-céntricos' – poniendo a los clientes realmente en el centro de su periódico e incrementando la rentabilidad – consiste en no ver a los clientes integralmente sino más bien como grupos con necesidades muy distintas. Sus clientes quieren ser tratados de manera que satisfagan sus necesidades específicas y no en maneras que resulten convenientes para los gerentes, o de bajo costo, o flexibles para los sistemas de información existentes.
Si su compañía es como la mayoría de las de la industria del periódico, divida a sus clientes, tanto lectores como anunciantes, en segmentos de clientes. Muy probablemente usted haya definido segmentos de lectores por criterios demográficos o geográficos, y a los anunciantes por su industria o dimensiones o ubicación. Pero estamos prácticamente seguros de que usted no está segmentando a sus clientes ni de lejos con la eficacia que podría hacerlo, y como resultado se pierde de realizar toneladas de ganancias y valor corporativo que están a su disposición.
Los dos últimos años, hemos estudiado la forma en que las compañías pueden crear considerables nuevas ganancias y valor a través de una mejor comprensión y luego una gestión proactiva de la rentabilidad de sus clientes. Hemos llegado a creer que esta es la mayor oportunidad no realizada que enfrentan hoy las compañías, y llegamos a la conclusión que prácticamente todas las compañías regularmente fallan en segmentar a sus clientes con suficiente detalle o, lo que es más importante, sobre una base correcta.
Además, hemos identificado un proceso de cinco pasos muy específicos por el cual las compañías líderes de una vasta gama de industrias – incluyendo las compañías de medios – están segmentando de una manera fundamentalmente nueva con resultados espectaculares.
No tengan dudas del valor de este ejercicio. Realizado correctamente, trae enormes ventajas competitivas. Se convierte en el cimiento de la arquitectura societaria. Decididamente el esfuerzo vale la pena. La segmentación experta ha sido un factor importante aunque poco conocido en el éxito de Dell Computer, por ejemplo. Su anterior Director de Finanzas, Tom Meredith, dice, "Estar segmentado contra un competidor que no lo está – eso es el nirvana."
Aún cuando a ustedes el concepto de segmentación puede parecerles intuitivo, el método para hacerlo no tiene nada de eso. Por ejemplo, supongamos que su supermercado local decida poner a sus clientes como centro y los clasifica por segmentos. ¿Cuál es el mejor enfoque?
Si el gerente usara criterios convencionales, podría decidir segmentar a los clientes por su edad – de manera que usted estaría, por ejemplo, en el segmento de edad de 40 a 50 años. O quizás tendría más sentido segmentar por composición de la familia, en cuyo caso usted estaría en el segmento de las familias con adolescentes. O quizás sea más inteligente segmentar por ingresos de la familia, en cuyo caso usted estaría en el grupo de U$S 80.000 a U$S 100.000. O quizás sería mejor segmentar por compra promedio, entonces usted estaría en el segmento de U$S 60 a U$S 75.
No es difícil encontrar un argumento convincente para segmentar por cualquiera de estas medidas o varias otras que probablemente se le puedan ocurrir. El problema es, que la segmentación no sirve de mucho a menos que sea actuable. Pero ¿qué queremos decir con "actuable"? En la práctica, tres dimensiones altamente interrelacionadas hacen actuable una segmentación.
• La segmentación tiene que ser actuable desde la perspectiva del cliente – es decir, que tiene que tratarse de lo que más interesa a los clientes – sus necesidades. Esas necesidades incluyen tanto necesidades con costo como sin costo.
• Si colocamos a los clientes en distintos segmentos y luego hacemos acciones para proveerles experiencias que satisfagan mejor sus necesidades, debemos poder rastrear y comprender sus comportamientos individuales. Por eso la segmentación que elijamos nos debe permitir "marcar" a clientes individuales y observar si nuestros esfuerzos dan por resultado más visitas a nuestro negocio, una mayor concreción de ventas probables en ventas reales, o compras de paquetes de artículos más rentables.
• Debemos poder medir la rentabilidad de los segmentos de clientes y asegurarnos de que estamos enfocando nuestros esfuerzos en los clientes que ofrecen mayor potencial de ganancias (no solo de ingresos).
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