Poniendo a Su Cliente en el Centro: Desatando el Potencial de Crecimiento Rentable de su Compañía (III de IV)

La observación sobre el comportamiento, además de saber que el cliente es altamente rentable, omite detectar un hecho esencial – que él está terriblemente decepcionado con su experiencia. A él no le gusta lidiar con cables y programas ya que tiene poco tiempo. El no necesita un producto.
Lo que necesita es un acceso rápido a Internet con mínimo uso de su tiempo. La compañía telefónica se está perdiendo una gran oportunidad no solo de evitar perder a este cliente tan rentable sino de aumentar considerablemente sus ganancias satisfaciendo la necesidad insatisfecha clave del cliente.
Si uno empieza a delinear las generalidades de lo que sus clientes necesitan en relación con el negocio en el que uno está, descubre que estas necesidades caen en una cantidad de grupos. Lo que necesitan las lectoras mujeres es bien distinto de lo que necesitan los lectores jóvenes. Lo que necesita la persona que pone un clasificado para vender sus muebles es bien distinto de lo que necesita de usted un anunciante local mayorista. Para el supermercado hipotético mencionado antes, algunos clientes necesitan los precios más bajos posibles. Otros necesitan poder entrar y salir rápidamente. Algunos necesitan hacer sus compras a horarios insólitos, mientras que otros necesitan comidas inusualmente raras.

Algunos clientes pueden caer en más de una de estas categorías. Para los gerentes del supermercado, es importante entender la fuerza relativa de estas necesidades y, finalmente, cuáles pueden ser satisfechas rentablemente y cuáles no. Satisfacer una necesidad a menudo agrega costos. Una razón por la que la segmentación exitosa es un desafío tan grande es porque rara vez es posible saber con certeza las necesidades de un cliente sobre la base de la información de que uno dispone sobre ese cliente. Las compañías por eso buscan indicaciones de los clientes que sean los mejores representaciones disponibles de las necesidades del cliente. Por ejemplo, el dueño del supermercado no puede saber con seguridad qué clientes van a querer con más intensidad salir rápido del local. Pero si sabe que un cliente es parte de una familia con chicos y que gasta más de U$S 150 por semana en el supermercado – información que está fácilmente disponible a través de una combinación de la propia información de las transacciones del supermercado, recogidas del análisis de la tarjeta de crédito o de la tarjeta del cliente del comercio, más información de terceros – entonces hay mucha chance que este cliente esté presionado por el tiempo y esté pasando muchas horas en el negocio, y que sienta la fuerte necesidad de ahorrar tiempo. Pero también podría ser que sea una de esas familias que consideran un viaje al supermercado como una especie de salida familiar, sin ninguna presión particular de tiempo.

Entender el comportamiento del cliente es obviamente crítico para entender sus necesidades y para elegir la respuesta más rentable.

Cada compañía usa indicativos distintos de las necesidades de sus clientes, y dentro de una compañía estos indicativos pueden no siempre estar medidos con un mismo patrón. Por ejemplo, la división de venta al detal de Fidelity Investments, la mayor compañía de fondos de inversión del mundo, segmenta a sus clientes principalmente – pero no totalmente – por la cantidad de dinero que ha invertido cada uno en la firma. He aquí cómo define Fidelity sus segmentos de clientes:

• Acceso Privado: Más de U$S 2 millones de inversion en la firma.
• Premium: U$S 500.000 a U$S 2 millones invertidos en la firma.
• Preferidos: U$S 100.000 a U$S 500.000 invertidos en la firma.
• Centrales: Menos de U$S 100.000 invertidos en la firma.
• Básicos: No rentables debido a sus patrones de llamados.
• Clientes Activos: Compran y venden más de 36 veces por año.
Obsérvese que los primeros cuatro segmentos se definen por sus activos. El segmento Básico, sin embargo, se define por su no rentabilidad por una razón particular – estos clientes pasan tanto tiempo en el teléfono con los centros de llamado o en su oficina local de Fidelity que no son rentables para Fidelity. (Cuando se trata de necesidades, estos clientes tienen una poderosa necesidad de hablar).

El segmento de Clientes Activos se define por el comportamiento. Esto no es inconsistencia; es solo una forma de llegar a las necesidades de los clientes de una manera que es altamente actuable. Uno puede muy bien imaginar ulterior subsegmentación, quizás sobre la base de la complejidad de transacciones de un cliente – por ejemplo, juegos de opciones exóticas versus comprar en la Bolsa de Valores derivados relativamente simples.

Pero ¿no lleva esto a una superposición de segmentos? Podría ser, pero Fidelity no lo permite. Un principio importante de la segmentación que hemos observado en todas las compañías que lo hacen con éxito es que los segmentos son mutuamente excluyentes: cada cliente es asignado a uno y solamente uno de los segmentos. Muchos de esos Clientes Activos calificarían para algunos de los segmentos definidos por los activos, pero Fidelity los coloca solamente en el segmento de Clientes Activos. Fidelity cree que esta es la mejor manera de satisfacer sus necesidades más importantes. Y – al menos igualmente importante – no hay duda de cuál gerente de segmento es responsable de ellos.

En un negocio completamente distinto, otra compañía muy centrada en el cliente, Dell Computer, también segmenta a los clientes de acuerdo con distintas dimensiones a fin de satisfacer sus necesidades más importantes. He aquí los segmentos en sus operaciones B2B. Cada uno de estos seis segmentos se divide luego en subsegmentos:

• Negocio pequeño.
• Negocios medianos y grandes.
• Gobierno estadual y local.
• Gobierno nacional.
• Educación.
• Cuidado de la salud.
Nuevamente, vemos una posible superposición. Educación podría ser parte del gobierno estadual y local, y un establecimiento de cuidado de la salud, dependiendo de su tipo, podría concebirse que estuviera en cualquiera de los segmentos, el del gobierno o el de negocios. Pero Dell también asigna cada cliente a uno y solo uno de los segmentos.
Es interesante observar que Dell no categorizaba sus clientes del negocio y del gobierno en segmentos antes de 1993. Hasta entonces, se concentraba en vender computadoras personales al público y había categorizado estos clientes en siete segmentos – por ejemplo, Tecno-Magos (que no eran afectados por el precio y sólo les importaba la más moderna y mayor tecnología) y los Tecno-Fóbicos (que necesitaban montones y montones de soporte técnico).