Fundamentos para Más Productos Nuevos

Claramente nos encontrábamos a mucha distancia del negocio de alimentos. Si usted formulara la pregunta en su periódico, ¿cuál sería su porcentaje? ¿Qué nuevos productos y servicios ha planeado para el 2003? Con la declinación del número de lectores y de la circulación para el producto central, ¿es suficiente con eso?Una vez que su periódico reconozca la necesidad de un desarrollo más activo de productos nuevos, es esencial que también acepte la noción de que esos negocios necesitan un enfoque distinto de planeamiento, gestión y ventas que el periódico principal. Demasiado a menudo los periódicos ven a los productos nuevos solo como otra sección especial y asignan a su desarrollo y dirección a gerentes de ventas y jefes de redacción que ya están sobrecargados de trabajo.
El desarrollo exitoso de productos siempre empieza con un plan sistemático. No hay mejor formato para ello que el desarrollado a principios de los 90's por Tom Holbein, el ya fallecido presidente de Belden Research y gran defensor de INMA.
El documento de Tom, que se puede obtener de mi compañía, formula una serie de preguntas bajo las siguientes grandes categorías:

· Descripción del producto.

· Entorno de mercado.

· Investigación.

· Asociaciones estratégicas.

· Proyección de ingresos/gastos.

· Medición de desempeño.

Una vez completado el estricto ejercicio de Tom, usted puede estar seguro que cuenta con una idea de producto que responde al mercado, en lugar de una idea interna que busca un mercado. A través de los años, he lanzado muchos productos nuevos, y los que fallaron fueron casi siempre lanzados a las apuradas, con insuficiente planeamiento e investigación.
Parte del proceso de desarrollo de un producto nuevo incluye decisiones sobre si el nuevo emprendimiento va a ser manejado en la planta existente, con el personal actual, o alojado en otro lugar como una entidad totalmente separada, o alguna combinación de esas dos variantes. Por razones de costo, muchos periódicos se inclinan por utilizar los recursos existentes. Aunque esto sea eficiente, a menudo da por resultado que los productos nuevos no reciban suficiente atención para desarrollar plenamente su propio potencial.
Yo estoy a favor de un gerente de desarrollo de productos nuevos que se dedique exclusivamente al proceso de desarrollo de producto. Este individuo debe ser una persona altamente ejecutiva, que reporte directamente al nivel más alto posible de la empresa, preferentemente a nivel del editor o del gerente general. Para maximizar el éxito, el/ella deben tener la responsabilidad absoluta del proyecto, en materia de contenido e ingresos, rompiendo así con los silos tradicionales en nuestros periódicos. He llegado a la conclusión de que la organización del periódico, con todas sus limitaciones institucionalizadas, a menudo puede resultar tan fatal como el mercado, para exterminar productos nuevos.
En otras áreas funcionales (noticias, publicidad, y diseño) frecuentemente triunfa la estructura híbrida. Un redactor prominente, un gerente de ventas trabajador y un diseñador, se dedican a nuevos productos. Personal regular del periódico, contratados independientes, y freelancers complementan las acciones de los mismos. De esta manera, cada área funcional central tiene un individuo dedicado al desarrollo de nuevos productos que no se distrae porel ciclo de publicación diario del periódico.
El desarrollo de nuevos productos insume mucho tiempo, es estresante, y mucho más difícil de manejar que el producto tradicional del periódico – pero es absolutamente esencial. La historia está llena de ejemplos -- como los látigos de los cocheros, los ferrocarriles y las máquinas de escribir – de importantes compañías que ataron su futuro a un único producto en declinación y que perecieron como resultado de ello.