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La Vida después del Telemarketing

Edward E. Graves / Fuente: www. revista-ideasonline.org

miércoles 22 de octubre de 2014, 12:37h
Los periódicos han dependido durante mucho tiempo del telemarketing como principal fuente de ventas. En algunos casos, como con The Jackson (Tennessee) Sun, hemos sido excesivamente dependientes. En 2002, el telemarketing representó el 65 por ciento de todos los nuevos suscriptores logrados y el 72 por ciento de los inicios presionados. La lista de “no-llamar” de nuestro estado, conjuntamente con la legislación nacional recientemente sancionada eliminó casi el 66 por ciento de nuestro universo de llamadas por lo que algo tenía que cambiar – decidimos que teníamos que ser nosotros!Como la mayoría de los periódicos, nosotros pensábamos que el telemarketing era el método menos caro y más fácil de adquisición de suscriptores. Sin embargo, con los costos de gestión, el mantenimiento de quien discaba y el gasto de teléfono, llegamos a la conclusión que nuestro costo por telemarketing empieza a ser de U$S 21 con un costo por unidad de circulación calculado en cerca de U$S 48 por unidad. Además, con el telemarketing es posible hacer muy poco targetting. Otras fuentes de ventas y métodos de adquisición ofrecen mayores oportunidades de targetting y mayor retención. Nuestros objetivos son simples. Queríamos desarrollar métodos viables para reemplazar el telemarketing y crear un mix de ventas flexible y variado con fuentes más pequeñas, menos dependientes.
Queríamos reasignar los gastos actuales de la compañía donde fuera posible para satisfacer nuestras necesidades de adquisición. Por último, queríamos un aumento de la retención y reducir la rotación a la vez que maximizábamos nuestras ventas y fuentes de marketing. Nuestro análisis demostró la necesidad de concentrarse en dos áreas: 1) empezar la diversificación de la presión hacia ventas con mayor retención; y 2) especializar nuestro enfoque sobre el proceso de renovación permitiéndonos medir nuestra retención por segmento de lealtad del cliente. Respecto a la diversidad de inicio, primero examinamos las fuentes de ventas existentes para ver en dónde estábamos flojos.

Debíamos recordar que no solo debiamos reemplazar las unidades de circulación sino la rotación de mercado también, sin crear otro tipo de dependencia como la del telemarketing. Durante los últimos seis meses de 2003, incrementamos nuestro mix de ventas, de seis fuentes a nueve, a la vez que aumentamos la presión en las fuentes existentes un 20/30 por ciento en cada unaMaximizar la efectividad de nuestras fuentes significaba tener una mayor comprensión de nuestra base de suscriptores así como de los no suscriptores. Usando R-Logic® y Claritas® examinamos ambos grupos buscando oportunidades de clasificar las ventas por frecuencia y oferta y hacer marketing a aquellos grupos que representaban nuestras mejores oportunidades para el éxito de la respuesta.

Los aumentos en las fuentes de mayor retención de venta nos permitían prever una reducción del total de inicios que necesitábamos para cumplir nuestros objetivos de volumen de circulación.

La siguiente área crítica de nuestro apartamiento del telemarketing estuvo representada por la forma en que encaramos la retención de suscriptores. Queríamos pasar a tener una relación más personal con nuestros suscriptores nuevos y con los ya existentes y alejarnos de las colecciones de suscriptores. Esta relación significa verificar nuevos inicios, explicar el proceso de facturación, fomentar los pagos por teléfono, convertir a los clientes al sistema pago fácil, y reenganchar a clientes que habían cancelado, entre otras cosas.

Para hacer esto, dividimos a nuestra base de suscriptores existentes en tres categorías de lealtad distintas. Nuestro primer grupo fueron los suscriptores nuevos, aquellos con menos de un año, de quienes pensábamos que necesitaban sus facturas de renovación más temprano, junto con un contacto más frecuente de nuestro personal. Estos suscriptores necesitaban entender nuestros procesos de facturación y que les reiteráramos las características y valor del producto. El segundo grupo de lealtad eran aquellos suscriptores de más de un año pero menos de dos o aquéllos que aún necesitaban atención pero no tanto como un suscriptor nuevo. Este grupo está estableciendo una buena historia de pago, por eso en su ciclo la facturación es un tema posterior y el contacto se centra en las ventajas de ahorro, valor y pago. El último grupo (y el más grande) se compone de aquellos clientes que tienen con nosotros más de dos años. Este segmento más fiel de nuestra base de suscriptores tiene un período de gracia más largo y recibe sus facturas más tarde y con aún menos puntos de contacto para evitar molestar a un suscriptor que tiene un buen historial de pago.

En conjunto, tenemos 11 puntos de contacto con el cliente entre los tres grupos de lealtad. Nosotros hacemos el seguimiento de las tarifas y los pagos en cada punto para permitirnos maximizar nuestros recursos. Nuestro personal de marketing de renovación tiene guiones específicos adaptados a las necesidades de los suscriptores para cada punto de contacto de cada segmento. Los informes de llamados están adaptados a medida y generados por grupo de lealtad para permitir un mejor diálogo con el suscriptor. Los informes incluyen una cantidad de otros elementos de información sobre nuestros suscriptores. Esos elementos incluyen la fuente y código de promoción de la cuenta para determinar si una demora en el pago se relaciona con que al suscriptor se le está terminando una oferta especial. También nos da la posibilidad de dirigir una oferta especial para una fuente de ventas o área demográfica de menor retención.

Por último, saber más sobre la gente con la cual estamos hablando nos ha ayudado a comunicarnos mejor y a reducir las cancelaciones.
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