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Modernizando los Reinicios de Vacaciones

Por Andrew Kendall fuente:www. revista-ideasonline.org

miércoles 22 de octubre de 2014, 12:37h
El Programa de Retorno de Vacaciones del Verano 2002, de los Representantes de Atención al Cliente (CSR), se diseñó con el fin de conseguir una fecha de reinicio, de los suscriptores que llaman para cortar su suscripción por vacaciones durante la temporada de verano. Obtener fechas de reinicio de los clientes que se van de vacaciones, es una de las maneras más efectivas de retenerlos, y en definitiva de ahorrar dólares en conseguir ventas .
La mayoría de las órdenes de cese por vacaciones, en el Toronto Star, son tomadas por un sistema telefónico automatizado, que le pide al suscriptor que ingrese una fecha de reinicio para procesarla. Pero un 30 por ciento de los pedidos de cese por vacaciones es tomado por algún CSR en forma personal. La oportunidad consistía en cambiar el 74 por ciento de los suscriptores que típicamente proveen una fecha de reinicio a un CSR por un porcentaje mayor. Cada punto porcentual de aumento representaba importantes ahorros graduales en costos de adquisición.
El programa usó un incentivo doble a fin de influir sobre el comportamiento del CSR, y sobre el del suscriptor. A los CSR se les pagaba en efectivo cada aumento de su "Porcentaje de Reinicio de Vacaciones (VRP)", en tanto que si los clientes indicaban una fecha de reinicio, entraban en un sorteo. VRP es el número de ceses por vacaciones tomados con fecha de reinicio, dividido por el número total de ceses por vacaciones.
A los CSRs se les pagaba C$0,25 por cese por vacaciones, procesado con fecha de reinicio, multiplicado por un "factor VRP". El factor VRP se calculó sobre la base del VRP individual de cada CSR por los tres meses del período del concurso. Los pagos a los CSRs se efectuaban al final del mismo, distribuyéndose informes de avance semanal.
Como incentivo a los clientes que dudaban en indicar una fecha de reinicio, los CSRs informaban que había un sorteo semanal entre quienes proporcionaban una fecha de reinicio antes de las vacaciones. Cada sorteo semanal era por un certificado de regalo de C$ 100 para comprar en Canadian Tire (un gran tienda canadiense).
La estrategia consistió en aumentar gradualmente la retención a través de los incentivos a los CSR y los suscriptores, pero no recompensar a los CSRs por transacciones que no hubieran sido incrementales. El objetivo del programa era modificar el VRP de transacciones de los CSR del 74 por ciento en el verano del 2001 al 80 por ciento en el mismo período del 2002. El costo por cada nuevo cese por vacaciones con fecha de reinicio, si se alcanzaban los objetivos, iba a ser una fracción del costo de un reinicio difícil de un cliente "que va a llamar".
A los CSRs se iban dando informes actualizados semanalmente del desempeño de cada uno a fin de alentar la competencia natural. También se daban premios semanales sorpresa para alentar un fuerte desempeño semana a semana, aún de parte de aquellos CSRs que no estaban encabezando los rankings.
Los resultados de este programa superaron ampliamente las expectativas. Durante el período del concurso, el VRP de las transacciones de CSRs procesadas, dio por resultado un notable 88 por ciento - un 14 por ciento de aumento respecto del mismo período en 2001, y 8 por ciento por sobre nuestro ambicioso objetivo. El retorno financiero de la inversión en este programa fue de aproximadamente 480 por ciento. Esto se calculó suponiendo que 30 por ciento de los que "van a llamar" normalmente necesitan ser inducidos presionando la venta, y reconociendo que solo una porción de los ceses por vacaciones con fecha de reinicio eran incrementales.
Debido a este excepcional retorno de la inversión, este programa fue uno de los programas de retención más exitosos en la historia del Toronto Star.
Ahora me gustaría dejar algunas sugerencias para aquellos interesados en implementar un programa similar en sus periódicos. Primero, como con cualquier programa de incentivos, usen las matemáticas para asegurarse objetivos ambiciosos pero posibles. Nada arruina más rápido los resultados que los objetivos incumplibles.
Segundo, emplee tantos niveles de incentivos como sea razonablemente posible - cuantos más niveles emplee, más cumplible será el siguiente nivel para el CSR, lo que lo alentará a exigirse hasta el nivel siguiente.
Por último, asegúrese de incluir un incentivo para los clientes. Muchos CRSs lo hallaron muy útil para ayudarlos a "cerrar trato" con los clientes que son renuentes a indicar una fecha de reinicio.
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