Six Sigma: Una Solución Rentable

Tal vez llame la atención el calificativo de "alta calidad". En realidad, el término expresa la evolución natural de los anteriores procesos de Gestión de Calidad Total –TQM– que no lograron prosperar, porque básicamente carecían de un objetivo específico. Pero esto hoy se encuentra reparado a través de una herramienta estratégica superlativa: el "Six Sigma".Para que se motive de entrada con el tema al cual me voy a referir, le anticipo que el objetivo primario y fundamental de la estrategia Six Sigma es producir un incremento inmediato en los márgenes de rentabilidad.
Sigma es la letra del alfabeto griego que representa a la "s". Es utilizada por los estadísticos para medir la variabilidad de un proceso, justamente porque el funcionamiento de una Compañía se mide según el nivel sigma de sus procesos de Negocios. Por consenso, las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres ó sigma cuatro. Alcanzar sigma seis –sólo 3,4 problemas por millón de ocasiones– es un nivel razonable frente a las crecientes expectativas de los Clientes y ante la mayor complejidad de los procesos. Y su adopción para nada supone complejidad alguna. Como toda innovación basta la toma de decisión que persiga, con clara intención, avanzar en los pasos secuenciales de mejoras de desempeño que se resumen en:

Definir – Medir – Analizar – Mejorar – Controlar

Si nos concentramos en el primer paso –"Definir las metas del mejoramiento"– en el nivel más alto de las metas estarán los objetivos estratégicos del Periódico [por ejemplo, un mayor retorno de la inversión –ROI– o una mayor par,ticipación dentro del mercado publicitario] En el nivel operativo, una meta bien podría ser aumentar la cobertura del área de Circulación. Y a escala de proyectos, reducir el nivel de desperdicios en el inicio-arranque de la rotativa y aumentar el volumen de impresión.
Muchas veces habrá escuchado que debemos ser creativos en la búsqueda de alternativas para hacer mejor las cosas, más barato o más rápido. Y para ello uno dispone de herramientas de gestión de procesos y de planificación que nos ayudan para implementar un nuevo enfoque. Lo importante es radicar o destruir, definitivamente, los mitos del "no se puede", "siempre lo hicimos así", etc. Tengamos pues presente que el cambio es lo único que no cambia, justamente porque es acción; además, el mundo está cambiando más rápido que ayer. De allí que hoy las Organizaciones se preocupan por contar con una infraestructura más flexible, y hasta modular, que les asegure los recursos necesarios a las actividades de mejora del desempeño, crecimiento y rentabilidad.
Como toda decisión que implique un cambio en la cultura del Periódico, nada de lo mencionado precedentemente se podrá implementar exitosamente si este proceso no es liderado por el Presidente o CEO. Porque vía el Six Sigma se logrará transformar importantes flujos de "valor" que transcienden las barreras de la Organización, además del logro de las metas estratégicas. Y aquellos que lo implementan con acierto podrán capitalizar, además, una ventaja competitiva en el mercado.
Motorola en los EE.UU. fue quien desarrolló e implementó el Six Sigma a mediados de la década de los 80, para hacer frente a una necesidad básica: "lograr sobrevivir el embate de los competidores japoneses". A partir de allí, Six Sigma se convirtió en un icono en el mundo de los Negocios. Y no se limita ni es exclusivo de las grandes Corporaciones. Por el contrario, todo tipo y tamaño de empresa lo puede incorporar, siempre y cuando le interese: aumentar la rentabilidad, ser más eficiente, ganar mayor participación de Clientes, incrementar su fidelización, ser más competitivos. Y éstas son también hoy las necesidades que preocupan y deben ser resueltas por la Industria del Periódico.
Si usted se dio cuenta que algo está cambiando en el Negocio del Periódico, y como líder sabe diferenciar las señales del ruido, es muy probable que ya se este preguntando: ¿qué pasaría si me decido incorporar la cultura del Marketing sistémico y la estrategia del Six Sigma?