La Historia del RedEye

El grupo RTL redujo un 97% sus pérdidas en 2002El grupo mediático europeo RTL, cuyo accionista mayoritario es Bertelsmann, registró unas pérdidas de 56 millones de euros en 2002, lo que supone un 97 por ciento menos respecto al déficit de 2.500 millones de 2001, informó la compañía. Los resultados de 2001, según Europa Press, cayeron debido a la crisis publicitaria. La facturación aumentó un 7,6 por ciento hasta 4.362 millones , frente a los 4.054 millones del año anterior. El beneficio neto antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones del fondo de comercio (EBITDA) aumentó un 53,6 por ciento, hasta los 424 millones de euros, frente a los 276 millones de euros de 2001.Promesas sin subtítulosEstados Unidos emite por primera vez en televisión y en horario de máxima audiencia un anuncio publicitario en español¿SE imaginan el día en que los canales de televisión de España emitan anuncios en árabe, inglés o francés durante horas de máxima audiencia? En Estados Unidos no hay que fantasear demasiado para comprobar que el cruce entre inmigración y economía de mercado termina por generar muy peculiares experiencias lingüísticas. Y el mejor ejemplo es la publicidad en español contratada por la multinacional Procter & Gamble para emitir en los canales 'anglos' de Estados Unidos.En esta experiencia pionera, iniciada durante la última gala de los premios musicales Grammy, la cadena CBS ha emitido un comentado y cotizado anuncio de 30 segundos para promocionar la pasta dentífrica de la marca 'Crest'. Aunque el mundo de la publicidad en Estados Unidos viene introduciendo alguna que otra palabra en español y personajes hispanos en sus 'spots' dirigidos al conjunto de la población, esta es la primera vez que un anuncio completo en la lengua de Cervantes es emitido por una cadena generalista durante un momento tan destacado de la programación.El anuncio, creado por la firma texana Bromley Communications y ya emitido en diversos canales hispanos, termina con una frase en inglés que promete «dientes blancos y aliento fresco en cualquier idioma».Joven pareja de hispanosEl guión se centra en una joven pareja de hispanos que se dispone a comenzar una jornada de trabajo. Y el marido es incapaz de salir de casa al quedarse enganchado de los refrescantes besos de su mujer que como es natural utiliza 'Crest Whitening Plus Scope'. Una trama desenfadada y simple, que no necesita de traducción.Este debut, con intención de repetirse más veces a lo largo de este año, se ha considerado como justo reflejo de la importancia económica que representa la creciente minoría hispana en Estados Unidos, que de acuerdo a los últimos datos censales ya supera en número a los afro-americanos con 37 millones. De acuerdo a los cálculos de la revista 'Hispanic Business', este 12 por ciento de la población norteamericana tiene un poder de compra equivalente a 540.000 millones de dólares pese a las dificultades por las que atraviesa la economía de Estados Unidos. Desde un punto de vista publicitario, alcanzar a los hispanos de Estados Unidos no es tarea fácil, al ser una población dividida en muchos segmentos con relaciones a veces antagónicas entre sí.Con esta campaña, Procter & Gamble también aspira a rejuvenecer su imagen conservadora. En la actualidad, la multinacional es el mayor anunciante entre los medios de comunicación en español de Estados Unidos.Según datos correspondientes al año pasado, la popular compañía contrató publicidad en este nicho por valor de casi 70 millones de dólares dentro de un conjunto de inversión publicitaria 'en español' que llegó a los 2.500 millones de dólares y donde figuran destacados anunciantes como Altria, General Motors, AT&T, McDonald's, Sears, Coca-Cola, Toyota, Pepsi y AOL Time Warner.Correos emite un sello conmemorativo del centenario de "ABC" Agencias • MadridEl ministro de Fomento, Francisco Álvarez-Cascos; el presidente de "ABC", Nemesio Fernández Cuesta, y el presidente de Correos, Víctor Calvo-Sotelo, presentaron ayer el sello conmemorativo emitido en homenaje al centenario del periódico "ABC". También se concedió un matasellos de primer día de circulación. La tirada es de 1.200.000 sellos, con un valor facial de 2,15 euros, y en él se reproducen las letras que conforman la cabecera del rotativo madrileño sobre un fondo azulado, con la leyenda "cien años" y "1903-2003". Se trata del primero de una serie que recodará a los diarios más antiguos de España. Así, este año están previstos los de "La Verdad de Murcia", "La Voz de Galicia", "Diario de Navarra", "Faro de Vigo", "El Diario Montañés", "Diario de Cádiz" y "El Correo de Andalucía". José Miguel Muñoz, nuevo director de Estadio DeportivoEstadio Deportivo, adquirido por Recoletos Grupo de Comunicación en diciembre 1999, aborda su relanzamiento como primer diario deportivo local en Sevilla con un nuevo director al frente. José Miguel Muñoz que fue uno de los enviados especiales de Marca al Mundial Corea/Japón asume desde hoy la dirección del periódico hispalense en sustitución de David Martín. "Agradecemos sinceramente a David Martín sus años de trabajo en este joven periódico al que ha situado con fuerza en el mercado de los deportivos en Sevilla," dijo Manuel Saucedo, Director General del Área Deportiva de Recoletos. "La necesidad de afrontar un potente relanzamiento para alcanzar la cuota de mercado que creemos le corresponde a Estadio Deportivo nos ha hecho tomar la decisión de buscar una nueva orientación editorial con un nuevo director." "Me incorporo al equipo de Estadio Deportivo con un proyecto ilusionante al que llego con el objetivo de aportar todo lo que he adquirido durante estos años en mi trayectoria profesional, y al mismo tiempo aprender de una redacción joven e identificada con el nuevo proyecto," dijo José Miguel Muñoz. "Confío que entre todos consolidemos aún más el buen hacer que ha tenido hasta ahora Estadio Deportivo en una ciudad con un color tan especial como Sevilla."Recoletos ha apostado firmemente por el desarrollo de mercado locales deportivos a través de radio y prensa y Estadio Deportivo, que tiene una plantilla de 37 personas y una audiencia de 40.000 según la última encuesta general de medios, prepara amplios cambios de diseño y de contenidos. "Queremos que José Miguel aporte su vitalidad, su fuerza periodística y que se la transmita a la joven, dinámica e ilusionada redacción de Estadio Deportivo que también espera la nueva orientación, rediseño y relanzamiento para seguir creciendo," dijo Saucedo.José Miguel Muñoz, jerezano de 33 años, se incorporó a Marca en 1996 y al año siguiente fue enviado a la delegación de Sevilla para cubrir la información Betis/Sevilla. De vuelta en Madrid en 2000 formó parte del equipo que sigue la selección nacional de fútbol. Comenzó a ejercer el periodismo en 1990 como redactor de Onda Jerez Radio-Televisión y en 1995 se incorporó a la Cadena COPE donde desempeñó las funciones de redactor y locutor deportivo.La Historia del RedEye Por Patti Wetli Fuente: www.revista-ideasonline.org Semanalmente, el Chicago Tribune llega a más de la mitad de los adultos jóvenes de su mercado. Aunque tiene ante sí un vaso ya a medio llenar, el periódico ha emprendido una cantidad de iniciativas dirigidas a aumentar la frecuencia con la que los lectores más jóvenes interactúan con el Tribune. Hace cinco años, la compañía lanzó metromix.com, una guía de espectáculos online dirigida a atraer jóvenes residentes de la ciudad. El sitio desde entonces se ha convertido en el centro online de Chicago para información sobre restaurantes, bares, nightclubs, teatros, conciertos, y más, atrayendo a 400.000 visitantes exclusivos cada mes. Más recientemente, debutó "Q", una nueva sección de crónicas en la edición dominical del Tribune. "Q" también está dirigida a una audiencia de sesgo más joven, con una mezcla ecléctica de contenidos y estilos de vida y que rápidamente adopta la cultura pop. La apuesta más temeraria del Tribune por llegar al público de entre 18 y 34 años sobrevino con el lanzamiento de RedEye el 30 de octubre (los días 25, 28 y 29 se repartieron versiones preliminares). Esta edición de tamaño tabloide y que se edita solo de lunes a viernes se vende a U$S 0,25 en los puntos de venta minorista de la ciudad de Chicago. Para una compañía con más de 150 años de historia, RedEye se armó de una manera impresionantemente rápida. La idea de una edición separada, dirigida a los jóvenes habitantes de la ciudad, surgió como parte del proceso de planeamiento estratégico anual del Tribune, y fue presentada a Dennis FitzSimons, presidente del Tribune y principal directivo, y a Jack Fuller, presidente de Tribune Publishing, a fines de la primavera de 2002. "Nosotros incluimos la publicación como idea de una forma para aumentar el número de lectores más jóvenes," dice Owen Youngman, vicepresidente de desarrollo del Chicago Tribune. "No fue una idea nueva - había estado dando vueltas un tiempo - pero esta fue la primera vez que realmente corporizamos la idea y la presentamos formalmente." FitzSimons y Fuller respondieron favorablemente y pusieron la iniciativa en vía rápida, pidiendo ver un plan más detallado en seis semanas. "Respiramos hondo y se nos escapó un grito de asombro cuando escuchamos que teníamos un plazo tan corto," dice Kathy Manilla, quien junto con Susan Zukrow fue convocada como gerente de proyecto. Con poco tiempo para prepararlo y confidencialidad como elemento esencial, se convocó un equipo central. Los miembros del Proyecto Martini (como se denominó a RedEye en los primeros días) hicieron sesiones de brainstorming, se reunieron con frecuencia, e intercambiaron e-mails y comunicaciones verbales. "Mantener en secreto este proyecto fue ideológicamente difícil porque queríamos tener la opinión de todos. Pero sabíamos que era importante mantener el secreto de la existencia del producto," dice Youngman. "Fue tan arriesgado mantener en reserva aquello en lo que estábamos trabajando como lo hubiera sido ser abiertos al respecto. Sabíamos que existía la posibilidad de no crear un producto tan bueno como hubiéramos podido debido a que tan poca gente había participado inicialmente del mismo." El equipo pudo realizar disimuladamente focus groups con empleados de las características demográficas buscadas. "Eso nos dio una base de partida respecto a cuáles eran sus fuentes de información y cuáles sus necesidades, sin hacer una estudio formal," dice Zukrow. La recomendación final del equipo fue: una publicación dirigida a la ciudad, editada cinco días a la semana, que tendría sentido para los lectores y para el Tribune en una variedad de frentes. Publicar el RedEye cinco días a la semana permitiría al Tribune atraer lectores a la edición dominical de gran formato. Además, dirigirlo solamente a la ciudad iba a actuar como complemento de la fortaleza del Tribune en los suburbios, abriría nuevas oportunidades publicitarias, simplificaría la distribución, y limitaría el impacto sobre la planta de impresión del periódico. Luego de incorporar la opinión de los vicepresidentes del Chicago Tribune, se crearon guiones editoriales y se envió un borrador de plan de negocios a FitzSimons y Fuller, quienes lo aprobaron a principios de agosto. Jane Hirt y Joe Knowles, salidos del equipo editorial del Chicago Tribune y ahora co-editores de RedEye, de repente se vieron responsables de la tarea de construir un prototipo y de armar un producto real para presentar ante focus groups. "Hubo muchos elementos que entraron a jugar cuando construimos el prototipo," dice Hirt. "Sabemos que esta audiencia recurre a una variedad de fuentes para obtener noticias e información. Por eso nuestra intención nunca fue ser 'el periódico' - el Chicago Tribune ya juega ese papel." La elección de las crónicas se iba a inclinar hacia los asuntos más interesantes del día para la demografía elegida - no siempre lo que los lectores esperarían encontrar en la Página Uno de la edición de gran formato del Tribune. "Si los Estados Unidos le declaran la Guerra a Irak, esa sería la nota principal del RedEye," explica Knowles. "Pero un día de noticias más lentas, en primera plana iría una nota relacionada con deportes o espectáculos." Hirt y Knowles trabajaron con la idea de un formato tabloide (más portátil, fácil de leer en trenes y colectivos) que haría hincapié en notas más cortas, editadas apretadamente (en RedEye no hay ningún salto) y mucho color y gráficos para comunicar fácilmente una variedad de noticias y artículos de entretenimiento. La cantidad de páginas se fijó en 40 para la mayoría de los días de la semana. "Nuestra audiencia tiene poco tiempo y está de paso. Quisimos entregar una lectura rápida, inteligente, concisa," dice John O'Loughlin, ex director de marketing estratégico del Chicago Tribune y actualmente gerente general de RedEye. ¿Suena parecido al periódico de pasajeros que uno puede encontrar en otras partes del mundo? No, en realidad. Aunque el Tribune miró otros modelos similares, particularmente en Latinoamérica, RedEye se creó para cubrir necesidades muy específicas únicas de su mercado y de la audiencia a la que está destinado. La distribución inicial en la ciudad está firmemente dirigida a los habitantes jóvenes de la ciudad y se está publicando pensando en los adultos jóvenes. La estrategia es hacer crecer el número de lectores pagos entre la audiencia elegida ofreciendo una combinación distintiva de noticias, deportes, artículos de fondo, y entretenimiento; el agregado del contenido diario de metromix.com no es igualado por ninguna otra publicación. Hirt y Knowles refinaron su concepto a través de tres rondas de 'focus groups' realizadas en rápida sucesión. La cobertura deportiva pasó de la parte posterior de la edición, al medio, haciendo de puente entre las noticias fuertes y el contenido de crónicas/espectáculos. "A los lectores los confundía mucho - en cuanto a tono y organización - tener mezcladas las noticias y las crónicas," dice Knowles. "Creemos que, al poner Deportes en el medio, hemos logrado un buen equilibrio." Los 'focus groups' confirmaron dos decisiones clave del Tribune:· Incluir el contenido de metromix.com en cada edición de RedEye. · Rotular a RedEye como una edición del Chicago Tribune."Descubrimos que la marca Metromix tenía mucha resonancia dentro de la demografía elegida," dice O'Laughlin. "Es algo que conocen, en que confían y al que valoran. Creemos que el contenido de Metromix será un fuerte elemento de atracción para que los adultos jóvenes busquen el RedEye cada día de la semana." (Cada edición de RedEye lleva una edición diaria de Metromix, que los días miércoles se convierte en una inserción desplegable de 20 páginas.) La relación entre RedEye y metromix.com también ofrece oportunidades para el cruce de promociones. En el lanzamiento, el equipo de marketing pudo potenciar esa dupla, enviando una mensaje en HTML a 60.000 jóvenes de entre 18 y 34 años de edad que se habían suscripto a un boletín por e-mail de Metromix, y a los usuarios de ese grupo de edad que se habían registrado con chicagotribune.com. "Tuvimos una respuesta tremenda - el 40 por ciento de quienes recibieron el mensaje lo abrió", diche Kelly Shannon, directora de marketing de marca. Junto con el enlace a Metromix, RedEye lleva una fuerte asociación con el Chicago Tribune - la frase "una edición del Chicago Tribune" está incorporada al recuadro de datos editoriales de RedEye. "Durante el estudio y desarrollo del RedEye, descubrimos que el nombre Tribune es muy respetado por los adultos jóvenes," dice O'Loughlin. "Realza la marca RedEye, dando credibilidad a las noticias e información que presenta." Mientras Hirt y Knowles afilaban la dirección y la voz editorial de RedEye, otros departamentos del Tribune organizaban sus fuerzas en apoyo de la nueva edición, con la vista puesta en la fecha de lanzamiento del 30 de octubre. El equipo publicitario dedicó su atención al desarrollo de tarifas y paquetes que atrajeran tanto a nuevos como viejos anunciantes. Una de las ofertas más especiales: RedEye tiene una gran capacidad de color -- un número de 40 páginas puede llevar 28 páginas de color contra las 16 páginas que puede llevar la sección principal de 64 páginas del Chicago Tribune. Los avisos se cotizaron para aprovechar esa oportunidad, variando el costo del color de acuerdo con el tamaño del aviso en lugar de tener una única tarifa plana. El departamento de marketing estratégico del Tribune colaboró desarrollando comunicaciones para los anunciantes - subrayando los beneficios de la audiencia destinataria y de la edición, y desarrollando un tarifario inteligente que reflejara el tono y el estilo de RedEye. Los representantes de ventas se están acercando tanto a clientes existentes, que pueden usar a RedEye para llegar incluso a más jóvenes de entre 18 y 34 años, como a nuevos negocios - mayormente lugares de entretenimiento, restaurantes, bares, clubes - que normalmente no hacen publicidad en el Chicago Tribune de gran formato. "Los anunciantes quieren crear relaciones con esta audiencia tanto como nosotros," dice Tom Schager, gerente de ventas de RedEye. "Están entusiasmados por el valiente enfoque que estamos tomando para llegar a estos jóvenes adultos y por el hecho de que les ofrezcamos un vehículo dirigido específicamente a esta demografía, uno que realmente los ayude a destacarse en el mercado." Como argumento adicional de venta, los representantes de publicidad pueden destacar el trabajo de marketing que está poniendo el Tribune detrás del RedEye. Se desarrolló un enfoque a dos puntas: Comprometer a los medios antes del lanzamiento y continuarlo con una campaña de marketing al consumidor. Cuando se corrió la voz del RedEye en el mercado, este plan se volvió más importante, y se le agregó la meta de construir reconocimiento de la marca RedEye en anticipación de una posible respuesta del Chicago Sun Times - que tomó la forma de su imitador el Red Streak. Mientras que la misión del Red Streak es crear confusión en el consumidor, el Tribune ha seguido concentrado en sus objetivos originales en lugar de competir. El equipo editorial de RedEye sigue afinando el contenido - para alcanzar el equilibrio entre noticias, deportes, y entretenimiento, así como eligiendo historias de gran importancia para la audiencia destinataria. A fin de diferenciar claramente a RedEye en el lanzamiento, fueron de capital importancia las comunicaciones con los medios. Los esfuerzos del Tribune incluyeron un comunicado de prensa multimedios enviado a todo el país, con enlaces a las fotos y biografías de los principales miembros del personal, junto con una vista preliminar del creativo para la campaña al consumidor. A las emisoras de radio y televisión se enviaron equipos de prensa - a modo de latas pintadas con el título de "Estamos Pintando a Chicago de Rojo" y rellenas con la edición estreno de RedEye junto con otros regalos. El resultado: mención en virtualmente todas las emisoras de Chicago - y en CNN - y artículos en decenas de publicaciones impresas, incluyendo The New York Times, The Wall Street Journal, Business Week, Time y Newsweek. El equipo de relaciones con los medios también contrató la asistencia de la estación de TV WGN y de la Estación de Radio WGN (propiedades de su hermano Tribune, en Chicago). Varios miembros del equipo de RedEye fueron entrevistados en vivo como preparación al lanzamiento. El programa Noticias de la Mañana de la WGN probó ser una buena elección, con una demografía de su audiencia similar al objetivo de RedEye. La WGN y la CLTV (Chicagoland Televisión, una estación de televisión por cable que transmite las 24 horas, de propiedad del Tribune) liberaron espacio en forma urgente para pasar un comercial promocional de RedEye - creado internamente en solo dos días. Ya en vísperas del lanzamiento del 30 de octubre, se empezó a pasar por fases "Vea Rojo", una ingeniosa campaña de marketing de consumidor. Varios de los vehículos de reparto del Tribune se envolvieron con el diseño gráfico característico de la campaña como mensajeros móviles. Siendo los pasajeros urbanos un objetivo principal de la audiencia, el equipo de marketing de marca concentró sus esfuerzos principalmente en las plataformas del Metro "L" y del subte, y dentro de los vagones ferroviarios. Para mayor impacto, el Tribune optó por "adquirir" un coche determinado, poniendo una sucesión de avisos de un extremo a otro. Sin duda, por primera vez en el Tribune, en los baños de 175 bares, nightclubes, y restaurants se han colocado boletines para tocador - completos con chips de sonido sensibles al movimiento -. O sea que cuando la naturaleza llame, RedEye estará ahí. Luego del lanzamiento, el gerente de marketing de RedEye, Tim Dillon, está trabajando con el equipo de investigación del Tribune para crear un panel de lectores para recibir opiniones continuamente. Aunque el departamento de marketing, como es de esperar, es el más seriamente involucrado en llegar a los consumidores y construir conciencia de RedEye en el mercado, también están recibiendo ayuda del equipo de circulación. Hay que acreditar a Circulación la creación del concepto y de la colocación de cientos de cajones de venta distintivas de RedEye – con formato a la moda del logo de RedEye, incluyendo la "i" con punto. Especiales por su apariencia, los cajones de venta se destacan de sus competidores y afirman más la posición de RedEye como voz especial en el mercado. Los planes de distribución de circulación también hacían necesaria una agresiva campaña de muestra durante el período de lanzamiento. Personal contratado y más de 400 empleados voluntarios han estado en las calles cada día entregando copias de RedEye – vestidos con sombreros y guantes de RedEye, como representantes animados de la marca (De hecho, los sombreros se volvieron tan populares entre los consumidores, que se pusieron a la venta en la Tienda de Tribune.) "Se trata de poner el periódico en las manos de la mayor cantidad posible de lectores," dice O'Loughlin. "No podíamos hacer eso solo con nuestros empleados. Ya hemos visto cuanta diferencia hay. Realmente se invirtió en hacer de esto un éxito." Con todo lo que ha pasado en tan corto tiempo, es difícil creer que RedEye, a menos de seis meses de su lanzamiento, no fuera más que un brillo en los ojos del Tribune. Ha sido estimulante y agotador," dice O'Loughlin. "Este proyecto fue puesto en una vía extremadamente rápida y la gente realmente se ha reunido detrás de él. El hecho de que hayamos tenido 400 empleados ofreciéndose voluntariamente para mostrarlo dice mucho sobre la gente que trabaja en Chicago Tribune y qué comprometidos están con conseguir que RedEye sea un éxito en el mercado.